Многие компании, работающие в сфере услуг, создаются по типу заводов — это и тормозит их развитие. Разница в том, что в производстве нужно думать о клиенте, а в сервисе — о сотрудниках. Потому что сотрудник — это часть услуги

Kellogg School of Management (Northwestern University, США) разработала систему управления качеством сервисных компаний. Впервые систему процессов привязали к результату, что позволяет лучше управлять предприятием, работающим в сфере услуг, эффективнее внедрять инновации. Новая система базируется на исследовании двухсот крупнейших сервисных американских и европейских компаний. Корреспондент «Эксперта» встретилась с преподавателем кафедры экономики управления и принятия решений Kellogg School of Management (Northwestern University), профессором Раджешем Тьягой, приглашенным Киево-Могилянской бизнес-школой, чтобы поговорить о том, как внедрять инновации в сервисе, чтобы не сломать основные налаженные процессы.

— С какими трудностями чаще всего сталкиваются руководители сервисных компаний?

— Они пытаются управлять сферой услуг с помощью инструментов, предназначенных для производства. Поэтому их компании буксуют. Разница в том, что в производстве мы должны думать о клиенте, а в сервисе — о сотрудниках. Потому что сотрудник это часть услуги, которую получает клиент. И чтобы продать услугу, работник должен быть счастливым. Наше исследование показывает, что при одинаковом уровне сервиса у счастливых сотрудников более удовлетворенные клиенты.

Чтобы в сервисе избежать продуктового взгляда, важно уметь взаимодействовать с людьми и управлять работниками, которые не являются прямыми подчиненными. Сейчас на Западе организации матричные, плоские. Человеку приходится работать с коллегами, которые не являются его подчиненными, формальных полномочий над ними нет, но с ними важно взаимодействовать и вовлекать их в процесс.

Кроме того, руководители компаний не знают, как внедрять инновации в сервисе, чтобы не сломать основные налаженные процессы. Они не знают, как сделать процесс внедрения инноваций если не безболезненным, то хотя бы структурированным.

Многие руководители не знают, как управлять отдаленными командами, потому что инновации внедряются, только если к человеку можно подойти. Если он находится на расстоянии километра, это равноценно тому, что он находится на другом конце земного шара.

— Как решается такая проблема?

— С помощью своеобразных ритуалов: конференций, на которые съезжаются руководители подразделений, виртуальных собраний. Важно, чтобы эти ритуалы были установлены, все о них знали, и они неукоснительно выполнялись. Тогда связь между подразделениями будет налажена.

— Как ведущие компании мира создали качественный сервис?

— Обратите внимание на три главных шага. Первый — они все документируют, начиная с того, когда сотрудник должен улыбаться. Например, у сингапурских авиакомпаний есть стандарт, со сколькими пассажирами во время рейса стюард должен поздороваться, скольких пассажиров рейса он должен знать по имени. Это все задокументировано. И называется управлением качеством. Второй шаг — это оценка того, как существующие процессы влияют на продуктивность компании в целом. Наиболее значимые процессы привязаны к результатам компании. Третий шаг самый сложный — внедрение инноваций в процесс сервиса.

— Очень сложно внедрять инновации в процесс сервиса, если он прописан по шагам.

— Вы правы. Сейчас мы работаем над тем, как продуктивнее внедрять инновации. Чтобы, с одной стороны, мы не отставали от рынка, а с другой — не сломали настроенную систему.

— Какие есть соображения?

— Мы начали применять в сервисе подход «Шесть сигм», который раньше использовался только в производстве. Этот подход предусматривает, что на миллион экземпляров продукции и сервиса будет только 3,4 процента брака. Это стандарт.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы выделить набор критериев оценки качества для сервисной компании. Процесс затрудняет то, что в отличие от производств видов сервисных компаний очень много. Например, деятельность банков значительно отличается от ресторанного бизнеса.

При оценке качества сервиса мы всегда смотрим на то, сколько барьеров существует в компании, сколько слоев между руководителем и продавцом. Потому что, согласно нашим исследованиям, на каждом этапе теряется часть информации




Похожие записи:
  1. В Европе рассчитывают, что единая энергетическая политика повысит энергобезопасность ЕС и поможет бороться с изменением климата
  2. Эра дешевой и легкой в освоении нефти закончилась. Глобальный рост издержек
  3. Нобелевская премия по экономике за 2007 год стала пятой в истории, присужденной за исследования в области теории игр и принятия решений
  4. После нескольких месяцев переговоров New York Stock Exchange и Euronext решили слиться в первую по-настоящему глобальную биржу. Из-за стремительно растущей конкуренции на рынке фондовые площадки и дальше будут объединяться, что сделает их услуги доступнее для инвесторов
  5. Нобелевскими премиями этого года, по сути, награждены инновационные проекты — научные открытия лауреатов были превращены в реальные технологии, которые по большей части уже присутствуют на рынке
  6. Пойдя на слияние с Arcelor, владелец «Северстали» Алексей Мордашов получил шанс стать металлургом номер один в мире. Эта сделка, если ей суждено состояться, может обернуться кризисом для стальной империи Лакшми Миттала
  7. Мировые автопроизводители представленными на Парижском автосалоне новинками продемонстрировали склонность к компактным формам и заботу об окружающей среде