Между глобальными подрывными инновациями и инновациями поддерживающими есть промежуточный класс — локальные подрывные. На них нашему бизнесу стоит обратить особое внимание

В середине прошлого века в отрасли, производящей экскаваторы, произошел переворот. Из трех десятков признанных производителей механических ковшовых машин выжили всего четыре фирмы, остальные разорились. А рынок экскаваторного оборудования полностью захватили новички — Caterpillar, Leibherr, Komatsu, Hitachi, которые для управления перемещением ковша применили гидравлические системы.

Гидравлика по отношению к тросовым системам управления ковшом явилась подрывной инновацией. Поначалу никто из лидеров рынка не воспринял всерьез эту технологию. Ведь для строительства крупных объектов и горнодобывающих карьеров у новых экскаваторов был слишком маленький ковш и слишком маленький радиус действия — бо/льшего гидравлические системы на тот момент потянуть не могли.

Гидравлическим экскаваторам пришлось создать для себя новый рынок. Первыми их потребителями стали небольшие строительные компании, которые до этого вручную рыли траншеи для прокладки водопровода и канализации в условиях плотной городской застройки. Строительный бум, начавшийся в США после Второй мировой и корейской войны, подхлестнул спрос на эту компактную и маневренную технику. Гидравлические экскаваторы быстро совершенствовались, и спустя примерно 15 лет их технические характеристики перестали уступать тросовой технике. Строители фундаментов, карьеров и котлованов обнаружили, что при прочих равных условиях гидравлические экскаваторы более безопасны в эксплуатации и гораздо реже ломаются. Производители традиционных тросовых машин были бессильны: все их потребители предпочли гидравлику.

Эта история — один из примеров того, как подрывная инновация вытесняет с рынка продукты предыдущего технологического уклада. Итог подобных технологических переворотов, как правило, один: зрелым и успешным компаниям приходится отдать рынок новичкам с новой технологией. Почему так происходит? Этот феномен анализирует в своей книге «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен, один из современных гуру в сфере управления бизнес-инновациями и автор теории развития подрывных инноваций.

Как гидравлические экскаваторы подрывали рынок механических машин

Нашим предпринимателям еще предстоит по достоинству оценить открытие этого исследователя, перелопатившего гигантское количество материалов по истории техники и технологий XIX и XX столетий. Оно состоит в следующем: компаниям-новичкам вполне под силу «подрывать» бизнесы успешных компаний-лидеров и вытеснять их с рынка. При этом такие факторы, как рыночный вес «подрывника» и объем ресурсов, определяющей роли не играют. Необходимо и достаточно, чтобы в основе бизнес-идеи лежала подрывная инновация, нацеленная на создание новой ценности для потребителя.

Мы решили посмотреть, есть ли у нас собственные подрывные инновации и что нужно, чтобы реализовать описанный Кристенсеном сценарий «подрыва».

Поддерживающие и подрывные

Различают две категории бизнес-инноваций — поддерживающие и подрывные. Поддерживающие инновации направлены на совершенствование уже существующих продуктов. Каждую новую модель автомобиля отличают от предыдущей именно поддерживающие инновации: усовершенствованные системы безопасности, управления режимами работы двигателя, климат-контроля и т. д.

Подрывная инновация представляет собой новый продукт или принципиально новое предложение рынку. Примером могут служить пароходы, до появления которых в морях и океанах господствовал парусный флот. Рынок океанских судов (как и производители механических экскаваторов) поначалу отверг инновацию. И на то были веские основания: скорость у новой техники была ниже, а стоимость эксплуатации выше, к тому же первые паровые машины были недостаточно надежны для межконтинентальных плаваний. Однако новой технике очень обрадовались на другом рынке — внутреннего речного транспорта. Ведь пароходы могли идти против течения и ветра и развивать приличную скорость даже в безветренную погоду. Весь XIX век пароходы плавали по рекам и озерам, и в конце концов их двигательные установки усовершенствовались настолько, что они смогли выйти в океан. В начале 1900-х годов пароходы окончательно вытеснили парусники, а строители парусных кораблей разорились.

Часто бывает и так, что подрывные инновации создают новый рынок (или новый сегмент на уже существующем рынке). В качестве примераможно привести рынок космического туризма, который формируется на наших глазах: компания Space Adventures договорилась с американским инвестиционным фондом Prodea о создании суборбитального космического корабля, предназначенного для туристических экспедиций на околоземную орбиту. Этот проект подорвет бизнес Роскосмоса, который первым начал продавать туристам кресла в космическом корабле «Союз».

Дополняя и сменяя друг друга, поддерживающие и подрывные инновации определяют технологические циклы в отраслях и подотраслях. Поддерживающие подгоняют технологический прогресс, совершенствуя уже имеющиеся продукты и технологии, а подрывные — обрывают технологический цикл на сложившихся рынках и начинают его новый виток. С точки зрения бизнеса это означает, что для расширения своего рынка и выхода в верхние, наиболее прибыльные его сектора следует реализовать поддерживающие инновации, а для входа на новый рынок и для создания рынков там, где их никогда не существовало, — подрывные.

Поддерживающими инновациями в той или иной степени занимаются все наши производители. Масштаб этих инноваций определяется объемом интеллектуальных и финансовых ресурсов компании. К примеру, Ярославский электромашиностроительный завод и Владимирский электромоторный завод (входит в концерн «Русэлпром») освоили электродвигатели нового поколения: в отличие от традиционных они имеют «мозги» — электронный преобразователь частоты, который организует работу двигателя в оптимальном режиме в соответствии с внешними условиями. В самых продвинутых странах — Германии и США — такие двигатели используются пока только в 4–6% технологических процессов (хотя, по оценкам, могли бы дать ощутимый экономический эффект в 80% технологических процессов).

За все постсоветские годы в государствах бывшего Союза не было реализовано ни одной глобальной подрывной инновации

Подрывные инновации реализовать сложнее, чем поддерживающие: в самом механизме «подрыва» заложены высокие риски и большая неопределенность относительно будущего рынка подрывного продукта. Подрывные инновации могут носить как глобальный, так и локальный характер. Глобальные подрывные инновации способны «закрыть» направления бизнеса или даже целые подотрасли и знаменуютсобой смену отраслевой технологической парадигмы. Так, в электронной технике произошла смена ламповой технологии на полупроводниковую. Или — открыть новые подотрасли, как это сделали, например, технология управления цепной реакцией деления урана, положившая начало атомной энергетике, и интернет-технологии, потеснившие сразу целый пучок бизнесов: почту, проводную телефонную связь, печатные СМИ. При этом в разных отраслях технологические циклы прокручиваются с разной скоростью: Интернет, связь и телеком можно отнести к «быстрым» отраслям, где подрывные инновации появляются сравнительно часто, а «медленным» тяжелому машиностроению, энергетике и авиации требуется несколько десятилетий, чтобы завершить один цикл и перейти на новый виток технологического развития.

Локальные подрывные инновации не привносят в экономику столь революционных изменений, как глобальные: они переворачивают рынок в узких подотраслевых нишах. Локальные «подрывы» редко получают столь же широкую известность, как глобальные инновации, однако это не умаляет их значения для бизнеса. Мировой опыт показывает, что компании-новички, вытеснившие признанных лидеров с рынка, делают это, как правило, именно с локальной инновацией. Пример тому — история длиной в полвека о том, как технология выплавки стали в электродуговых печах сегмент за сегментом отнимала рынок у сталелитейных комбинатов. Мини-заводы, пришедшие на рынок с этой технологией, начали с изготовления арматуры, для которой годилась любая сталь, даже низкого качества, затем отвоевали сегмент углового железа, потом вытеснили комбинаты из сегмента конструкционной стали и в конечном итоге посягнули на производство листовой стали.

Помимо ключика к новым рынкам локальные подрывные инновации дают бизнесу и существенный выигрыш в конкурентоспособности. Как показало исследование Кристенсена, пионеры с локальными подрывными инновациями получают долгосрочное конкурентное преимущество — по меньшей мере до тех пор, пока не оформится новый рынок. Поддерживающие инновации такого эффекта не дают: отрыв, достигнутый за счет освоения поддерживающей инновации на сложившемся рынке, конкуренты сокращают очень быстро.

Сделано у нас

За все постсоветские годы в государствах бывшего Союза, пожалуй, не было реализовано ни одной глобальной подрывной инновации. А примеры локальных нам отыскать удалось.

Года три назад на полках супермаркетов Киева и других крупных городов появился новый стиральный порошок под маркой «Умка». Невзрачная коробка с симпатичным белым медвежонком содержала «подрыв» всей отрасли моющих средств — порошок на основе искусственного минерала троны. В отличие от фосфатов, основного компонента моющих средств, которые, попадая со сточными водами в водоемы, убивают все живое, трона абсолютно безопасна для окружающей среды и не вызывает аллергии и кожных заболеваний у людей. Этот минерал обладает также более высокими моющими и дезинфицирующими свойствами и позволяет стирать в холодной воде, то есть экономить энергоресурсы.

Изобрели трону, конечно, не в Украине, этот минерал давно применяется в разных сферах, и достоинства его хорошо известны. Однако до сих пор технология производства троны была слишком дорогой, чтобы использовать ее в бытовых моющих средствах. А украинские разработчики сумели создать простую, эффективную и очень дешевую промышленную технологию синтеза троны.

Поддерживающие и подрывные инновации

«Умка» исчез из продажи так же неожиданно, как появился: Украинский финансово-промышленный концерн (УФПК), реализовавший этот проект, допустил ошибку на этапе вывода инновации на рынок. По наблюдениям Кристенсена, подрывной инновации следует начинать завоевывать рынок с нижних секторов — там, где потребители нетребовательны, а цена не является барьером, чтобы попробовать новинку. Постепенно, совершенствуясь за счет поддерживающих инноваций, подрывной продукт перемещается в верхние сектора рынка, отвоевывая потребителей у традиционных игроков, — так, как это делали сталелитейные мини-заводы. Низкая себестоимость производства троны вполне позволяла сделать такую бизнес-модель прибыльной.

УФПК же сразу поставил «Умку» по цене в один ряд с «Ариэлем» и «Тайдом», решив таким образом подчеркнуть, что хоть мы и из берлоги, но ничем не хуже признанных марок. Однако неотработанная технология синтеза минерала поначалу не могла обеспечить стабильного качества продукта, и пресыщенные поклонники импортных порошков «Умку» с трона сбросили. Впрочем, эту инновацию еще рано записывать в число провалов. «Умка» борется за выживание: в ближайшее время УФПК намерен предпринять новую попытку «подрыва» рынка.

Размножение почкованием

Одной из основных причин нашего инновационного застоя считается дефицит идей, в первую очередь для подрывных бизнесов, потому что поддерживающие инновации легко подсмотреть у иностранных конкурентов либо на худой конец у соседей. Но если быть честными, то трудно поверить, что у нас плохо с идеями. А вот с чем у нас действительно плохо, так это с перетоком информации между наукой и бизнесом, между разными областями науки и технологий, между разными отраслями и кластерами экономики. Между тем исследования Кристенсена подтверждают важность единого информационного поля: он заметил, что чаще всего идеи подрывных инноваций и радикально новые технологии приходят со стороны — из других, ино


Похожие записи:
  1. Тайваньская компания HTC сделала ставку не на дешевую рабочую силу, а на производство дорогих телефонов под собственной торговой маркой. И, похоже, не прогадала
  2. Евросоюз заинтересован в том, чтобы интегрировать украинский научный потенциал в свою экономическую инфраструктуру
  3. Европейские малобюджетные авиакомпании уже догнали традиционных перевозчиков по пассажиропотоку. Теперь они намерены догнать конкурентов по объемам получаемой прибыли
  4. Многолетние усилия ученых, инженеров и предпринимателей, работающих над связью третьего поколения, дали результат. Теперь, чтобы посмотреть крутую порнуху, достаточно достать из кармана мобильник
  5. Эксперты обсудили на круглом столе новый нефтяной порядок
  6. В погоне за прибыльностью европейские банки стремятся увеличить долю рынка в Центральной и Восточной Европе и развивают альтернативные каналы продаж. В Украине западные игроки будут делать ставку на традиционные услуги в отделениях
  7. За минувший год пятьдесят самых высокооплачиваемых менеджеров финансовых корпораций на развитых рынках в форме зарплат и премий получили свыше полумиллиарда долларов США